Známy brazílsky podnikateľský rebel svojim zamestnancom umožnil spolupodieľať sa na zisku, a to v súlade s myšlienkou, že keď už máme kapitalistickú spoločnosť, nech je kapitalistická pre všetkých. Z vlastných zamestnancov tak spravil akýchsi podnikateľov, spolupodieľajúcich sa na ziskoch firmy.
Poznáme to všetci – ráno so zalepenými očami vydesení na smrť chniapeme po drnčiacom mobile, aby sme započali ďalší deň ako cez kopirák. O siedmej sa poslušne hlásiť u zamestnávateľa, tam sa snažiť tváriť čo najnadšenejšie a najlojálnejšie, odovzdane a pasívne plniť rozkazy a dúfať, že raz sa nám (možno) za to nejakým spôsobom odvďačí. Viete si však predstaviť firmu, kde si sami určíte, kedy prídete, s kým budete pracovať a čo budete robiť? Firmu, kde si budete voliť nadriadených ako politikov vo voľbách a kde budete rozhodovať o najdôležitejších otázkach? Utópia? Ricardo Semler, brazílsky osvietený podnikateľ a majiteľ jednej pozoruhodnej spoločnosti, si to rozhodne nemyslí…
Mladý vodca zajtrajška
Ricardo Semler sa narodil do rodiny priemyselníka Antonia Semlera v roku 1959 v S?o Paule. Ten viedol spoločnosť Semler and Company v tom istom meste, ktorá sa špecializovala na výrobu menších elektronických spotrebičov. Po skončení štúdií sa Ricardo mal zapojiť do biznisu a zapadnúť do pevnej hierarchie pod dohľadom otca. Hneď na začiatku však medzi Semlerovcami došlo k istým nezhodám ohľadom ďalšieho smerovania firmy. Mladému rebelovi sa totiž spôsob vedenia firmy už zdal prekonaný a skostnatený. Začal sa zaujímať o rozličné decentralizované formy riadenia veľkých spoločností, ktoré dnes možno zhrnúť pod spoločnú „nálepku“ slobodné podnikanie, participatívne riadenie firmy alebo ekonomická demokracia.
Nezhody sa vyhrotili do tej miery, že Ricardo pohrozil odchodom z firmy, čo otec rozhodne nechcel. Antonio Semler sa tak rozhodol predčasne zosadnúť zo stoličky riaditeľa organizácie a pochodeň odovzdal synovi, ktorý mal iba 21 rokov. Horúca hlava, mladícka nerozvážnosť, ako aj fakt, že predstavy o budúcom smerovaní firmy boli stále viac hmlisté, ako jasné, viedli ku stagnácii. Ricardo dával do svojej funkcie všetko, ale prvotné neúspechy a hektický život plný stresu sa podpísali už v prvých rokoch na jeho zdravotnom stave. Keď jedného dňa skolaboval, jeho prístup sa výrazne zmenil. Uvedomil si totiž, že cieľom by mala byť predovšetkým rovnováha medzi pracovným a súkromným životom, a to tak pre zamestnancov, ako aj pre neho samotného. Začal vo väčšej miere experimentovať s organizačným usporiadaním firmy a prvé úspechy prišli koncom 80. rokov, kedy sa rozhodol pre implementovanie neortodoxného inovačného programu. V rámci neho troch inžinierov oslobodil od ostatných povinností a dal im jedinú úlohu: voľne sa pohybovať po celom závode a hľadať možnosti na zlepšenie. Projekt sa ujal a postupne začalo vznikať viacero takýchto „satelitov“.
Keď v roku 1990 Brazíliou otriasali hospodárske problémy spojené s hyperinfláciou, podniky začali padať ako bowlingové figúrky. Semler sa v reakcii na to dohodol so všetkými zamestnancami na celoplošnom znížení platov o viac ako polovicu, zároveň im však rozšíril právomoci o niektoré rozhodovacie kompetencie, týkajúce sa kvality materiálu, vďaka čomu zamestnanci získali lepší prehľad o fungovaní podniku, ako aj o ekonomických strastiach, ktorým v tej dobe firma čelila. Takto povzbudení zamestnanci potom začali spontánne prichádzať s vlastnými návrhmi na zlepšovanie. Týmto sa začala éra zamestnaneckej participácie na rozhodovacích procesoch.
Utopistický blázon
Pri prvých pokusoch o reorganizáciu čelil Semler mnohým posmeškom a prejavom nepochopenia. Mnohí kolegovia z fachu si poklepkávali na čelo, už keď zrušil kontrolu zamestnancov na vrátnici, čo považoval za nedôstojné zaobchádzanie, degradujúce vlastných ľudí na úroveň kriminálnikov. Začal rušiť nadbytočné funkcie – recepčná, sekretárky, asistentky, upustilo sa od striktnej deľby práce, zrušili sa archívy či oddelenia spracovania dát. Dochádzalo k masívnemu zlučovaniu rôznych (aj navonok spolu nesúvisiacich) oddelení. Dress Code, rôzne zoznamy hodnôt, deklarované poslanie či organizačné smernice boli ďalšie, čo šli na odstrel. Dnes existuje už len 20-stranový humorne ladený „Manuál na prežitie“, v ktorom sa nový zamestnanec dozvie najzákladnejšie údaje o fungovaní firmy vo forme – komiksu…
Mnohí korporátnici nadávali Semlerovi do bláznivého anarchistu, iní sa mu zasa snažili zasvätene dokázať, že jeho demokratické pseudopokusy sú vopred odsúdené na neúspech. A dnes? Do Semca, ako sa medzitým skrátil pôvodný názov, chodia so zápisníčkami a nastraženými ušami všakovakí „kravaťáci“ pre „rozumy“, vrátane vysokopostavených manažérov z firiem ako IBM, General Motors, Kodak, Bayer, Nestlé, Firestone, Pirelli, BASF, Siemens či Mercedes-Benz. Viac ako portfólio (v súčasnosti zahŕňa rôzne stroje a zariadenia od ropných čerpadiel cez klimatizácie, priemyselné stroje až po umývačky riadu) ich zaujímal spôsob práce. Čo je jeho podstatou a ako to v tejto „čudnej“ firme vlastne vyzerá?
Na exkurzii
Veľká časť zamestnancov si sama určuje výrobný plán aj pracovnú dobu. Podieľajú sa na dizajne produktu, sami si stanovujú ciele. Nadriadení sú volení a do ich obchodnej stratégie im nezasahuje žiadna „vyššia moc“. Právo na informácie má každý zamestnanec a v rámci neho napríklad aj možnosť nazrieť do účtovnej knihy. Práve z tohto dôvodu firma usporadúva kurzy základnej ekonomickej gramotnosti, aby sa všetci – od lídra na linke cez klasického robotníka až po upratovačku – dokázali zorientovať v účtovných súvahách a výkazoch cash flow. Vyššia ekonomická gramotnosť, prehľad o spoločnej firemnej ekonomickej situácii, ako aj vyššia miera solidarity umožnili zavedenie ďalšieho nekonvenčného opatrenia: takmer tretina zamestnancov rozhoduje aj o výške svojich platov! V budúcnosti sa ráta aj s možnosťou rozšírenia tejto právomoci na všetky úrovne, vrátane robotníkov. Pracovníci si dokonca môžu slobodne prispôsobovať vzhľad pracoviska (vrátane liniek a skladov) podľa vlastného estetickému cítenia, aby sa na pracovisku cítili čo najlepšie. Nemenej dôležitým faktorom sú sociálne opatrenia. Napríklad zamestnanci, ktorí v Semcu odpracovali viac ako tri roky, ako aj ľudia s vekom nad 50 rokov, sú pod zvláštnou ochranou voči prepusteniu, ktoré musia odsúhlasiť aj ostatní zamestnanci.
Kruhy vs. pyramídy
Ako zamestnancom postupne silneli kompetencie a nadobúdali nové zručnosti (aj dovtedy nepoznané sebavedomie), postupne slabla potreba držať si drahý dogmaticky zmýšľajúci manažment. Jednoducho, už viac nebolo potrebné riadiť prácu ostatných. Počet zamestnancov, ktorí sa venovali účtovnej, marketingovej či právnej agende, postupne klesol až o 75 %. V Semcu si tiež už len málokto spomenie na také mrhanie ľudským potenciálom, ako spracúvanie dát či vzdelávanie. Keďže jednotliví pracovníci ručia za kvalitu vlastnej práce, semlerovská oslobodzujúca evolúcia poslala i akékoľvek oddelenia kvality či kontroly výrobkov na smetisko dejín. Niekdajší byrokratický kolos Semlerovho otca, pozostávajúci z dvanástich úrovní riadenia, bol postupne okresaný na tri základné. Tie sa navyše z klasickej skostnatenej pyramídovej štruktúry pretransformovali do troch sústredených kruhov. Tento posun odráža aj nová terminológia, kedy sa namiesto názvov najvyšších pozícií (viceprezident, vyšší manažér) používa termín poradca, vedúci jednotlivých organizačných jednotiek sa nazývajú partnermi, vedúci pracovníci na prvej rovine riadenia v oblasti výroby, predaja i marketingu sa nazývajú koordinátormi, a napokon spoločný termín pre všetkých ostatných pracovníkov – spoločníci. Ak si tieto pozície pretavíme do kruhového znázornenia organizačnej štruktúry, vo vnútornom kruhu je niekoľko poradcov na čele so Semlerom, ktorí načrtávajú základnú strategickú líniu spoločnosti. V prostrednom kruhu sú vedúci pracovníci väčších organizačných jednotiek – partneri. Najväčší kruh tvoria bežní zamestnanci – spoločníci. Až vôkol najväčšieho kruhu by sme našli akési malé pyramídky, na čele ktorých stoja koordinátori – volení vedúci jednotlivých pracovných tímov.
Demokracia
Pri prijatí nového pracovníka na niektorú z vedúcich pozícií, resp. pri povýšení niektorého zamestnanca majú konečné slovo v otázke jeho angažovania samotní pracovníci, ktorým bude „šéfovať“, resp. ich koordinovať, aby sme boli terminologicky presní. Nový adept na vedúcu pozíciu musí absolvovať vstupný pohovor so všetkými pracovníkmi na oddelení, ktorí sa následne rozhodnú, či dotyčného chcú za nadriadeného. Navyše, každý polrok podriadení hodnotia svojich nadriadených vo forme anonymných dotazníkov, pričom výsledky sú voľne prístupné všetkým. Z uvedeného vyplýva, že o firemnom bytí/nebytí lídrov a nadriadených rozhodujú ich vlastní podriadení, pochopiteľne, vedie to ku spravodlivejšiemu a zodpovednejšiemu prístupu vedúcich pracovníkov ku spolupracovníkom v tíme.
Vnútropodnikovú demokraciu podčiarkuje aj funkcia tzv. výborov, v ktorých pôsobia nominanti jednotlivých úsekov a oddelení. Výbory sa pravidelne stretávajú s vedúcimi pracovníkmi jednotlivých organizačných jednotiek, kde spoločne preberajú najdôležitejšie aktuality. O tom, že tieto výbory nemajú len symbolickú funkciu a skutočne majú páky, aby zatlačili na vedenie, svedčia aj ich kompetencie, medzi ne patrí aj možnosť vyhlásiť stávku, resp. účtovný audit. Ľahšie sa dýcha aj samotným spoločníkom, t.j. pracovníkom na najnižšej úrovni, vrátane robotníkov vo výrobe. Od Semlera totiž dostali absolútne nevídanú možnosť: pružný pracovný čas, kedy sami rozhodujú, kedy prídu do práce a koľko odpracujú. O najdôležitejších rozhodnutiach sa navyše hlasuje, pričom právo hlasovať má každý. A Semlerov hlas má takú istú váhu, ako hlas ktoréhokoľvek iného zamestnanca.
Toto na prvý pohľad anarchistické šialenstvo, ako si v prvom momente v duchu uľaví nejeden naškrobený korporátnik na návšteve, však dáva zamestnancom nielen pocit slobody, ale zároveň podporuje ich zmysel pre zodpovednosť voči pracovnému kolektívu. Preto sa v praxi jednotlivé organizačné jednotky dokážu bez problémov dohodnúť na pracovnom rozvrhu bez toho, aby im ho musela autoritatívne nanútiť niektorá z „veľkých rýb“. Pri takejto samoorganizácii sa nemožno čudovať, že keď ide Semler na dovolenku, bez akýchkoľvek výčitiek vypína telefón, lebo vie, že firma sa zaobíde aj bez neho. On totiž veci neriadi, iba umožňuje, aby sa diali. Vytvára také podmienky a prostredie, aby rozhodovali samotní zamestnanci. „Úspech pre mňa znamená, že rozhodnutia nerobím ja,“ veľavravne dodáva samotný Semler.
Brazílsky podnikateľ, podobne ako pred ním iný sociálny vizionár Tomáš Baťa, umožnil zamestnancom spolupodieľať sa na zisku. Najsamprv sa vyjedná základné percento, ktoré sa bude rozdeľovať – napríklad štvrtina z celkového zisku – a zamestnanci sa potom rozhodujú, ako financie alokujú. Takto sa však nefinancujú len odmeny, alebo inovácie. Vďaka možnosti participovať na procese alokácie ziskov môžu zamestnanci zafinancovať aj rozličné užitočné projekty v mimopracovnej sfére – napríklad základné školy pre deti zamestnancov či rôzne iné sociálne a kultúrne aktivity v okolí firmy.
Samostatné tímy
Namiesto liniek, tvorených špecializovanými zamestnancami, ktorí spravidla iba mechanicky opakujú ten istý úkon pri produkcii jednotlivých produktov, zaviedol Semler koncept samostatných pracovných tímov. Tie autonómne obhospodarujú celý výrobný proces, pričom neexistuje nič také, ako monotónne, ubíjajúce zameranie jednotlivcov na konkrétnu dielčiu činnosť. Keďže spoločne vytvárajú celý produkt od začiatku až do konca, miera flexibility, ako aj šírky získaných odborných znalostí sa prirodzene zväčšuje. To vedie k väčšej zodpovednosti, pocitu sebarealizácie, spokojnosti zamestnancov s vlastnou prácou aj k vyššej kvalite výrobkov.
Keď niektorému oddeleniu začnú dochádzať suroviny či súčiastky, sami si svojpomocne zorganizujú nákup u dodávateľov i samotné dodanie materiálu – žiadne oddelenie to totiž za nich nespraví. Pracovníci sú navyše vedení, aby každých 2 – 5 rokov menili pracovnú pozíciu, pričom pracovný tím, ku ktorému sa chcú pridať, si slobodne vyberajú. Táto rotácia má viacero výhod: pracovníci rozširujú svoje schopnosti a zručnosti; spoznávajú prácu kolegov, vďaka čomu lepšie chápu jej jednotlivé aspekty a problematické stránky; získavajú ďalšie príležitosti; nadobudnutou univerzálnosťou značne uľahčujú život vedúcim pracovníkom, ktorí tak majú menej problémov s operatívnym zaceľovaním dier v jednotlivých tímoch.
Komunikácia a jednota
Nemenej zaujímavým je aj materiálno-hmotné usporiadanie spoločnosti. V čo najväčšej miere sa podporuje komunikácia a jednota pracovníkov, bariéry medzi jednotlivými úrovňami a oddeleniami sa cieľavedome odstraňujú. Mítingové miestnosti sú k dispozícii všetkým, len sa treba vopred registrovať na stretnutie. Ako dodáva autor konceptu Semler: „Teší ma, že kolegovia už mnohokrát prerušili jednanie manažmentu Semca so žiadosťou, aby sme uvoľnili konferenčnú miestnosť, pretože plánujú narodeninovú oslavu. Potom pobavene sledujem, ako viceprezidenti jedia torty z maličkých tanierikov s Mickey Mousom.“
Á propos, manažment. Kým „korporátna zver“ vo väčšine svetových biznis gigantov sa necháva typicky hýčkať, či už rozličnými luxusnými privilégiami, alebo prvotriednym kancelárskym vybavením, v Semcu sa manažéri (resp. „poradcovia“) musia uspokojiť so skromnejšími výsadami. Privilegované miesta na parkovanie či oddelené miesta v jedálni by ste v Semcu hľadali márne. Vďaka tomuto progresívnemu prístupu, kedy sa zamedzuje deleniu na „nadľudí v kravatách“ a „robošov v montérkach“, sa Semlerovi dlhodobo darí udržiavať firemného ducha, spolupatričnosť, jednotu a lojálnosť na vysokej úrovni, a to na všetkých úrovniach.
Netlačiť na pílu
Ďalším Semlerovým krédom je „netlačiť na pílu“. Pokiaľ niekto práve nemá prácu, nech si pokojne číta noviny, alebo hocičo iné – nemusí predsa nedôstojne napodobňovať serióznu prácu, cítiac dych svojho šéfa za chrbtom. Je vždy úsmevné, keď korporátni návštevníci v značkových oblekoch zbadajú manažéra predaja, ako si číta noviny s nohami vyloženými na stole, pričom sa nesnaží kamuflovať, že niečo robí. Iba si neveriacky pretierajú oči: toto má byť akože tá úžasne efektívna firma? Avšak chvíle pána Agatera, toho chlapíka s nohami na stole, prichádzajú, ak náhodou dôjde ku zlyhaniu predaného ropného čerpadla a niekde na druhom konci sveta hrozí ekologická katastrofa. Je totiž naslovovzatým špecialistom na tieto produkty. Kým sa však niečo také zomelie, nikomu nebude prekážať, keď si dlhý čas v kancelárii bude krátiť flegmatickým „ničnerobením“…
Rozum, nie ideológia
Keď sa rôzni teoretici snažia Semlerovi vložiť do úst isté paralely s rôznymi teoretickými či praktickými modelmi socializmu, neodmieta ani takéto ideologické konfrontácie. Zastáva však názor, že Semco si z rozličných modelov a teórií vypožičalo len to najlepšie: z kapitalizmu si prepožičali ideály osobnej slobody, individualizmu či súťaživosti, z teoretického socializmu zasa schopnosť ovládať svoje živočíšne pudy a deliť sa o moc a informácie. Dôraz na flexibilitu možno zasa vystopovať niekde v tradičnom japonskom modeli. Zároveň však panuje dôraz na čo najprirodzenejšie generovanie vodcov – tých najschopnejších a najspravodlivejších, nie tých najprefíkanejších a najživočíšnejších. Semler sa snaží nahlodávať vžité predstavy o tvrdom autoritárskom systéme, ktorý dusí slobodného ľudského ducha a obmedzuje jeho tvorivú energiu, kreativitu a motiváciu. Semlerovým ideálom je organická spoločnosť, ktorej jednotliví členovia sú hrdí na svoju participáciu a chápu, že čo je dobré pre firmu, je dobré aj pre nich – a to nie v tom proklamovanom, zidealizovanom slova zmysle, ale aj v skutočnosti.
Vzorový model
Zdá sa, že vizionár Semler vytvoril funkčný vzorový model pre spoločnosti, ktoré by radi vo väčšej miere zapojili svojich zamestnancov do participatívnych procesov a posilnili tým ich zanietenosť. Ktoré by chceli falošnú lojalitu založenú na zištných vzťahoch medzi nadriadenými a podriadenými vymeniť za harmonickú, jednotnú a organickú spoločnosť. Semler pomocou dôrazného pridŕžania sa nehierarchickej spoločnosti riadenej zdola sleduje predovšetkým napĺňanie filozofie slobody, otvorenosti, dôvery voči zamestnancom a, naopak, nedôvery voči akýmkoľvek dogmatickým koncepciám. Semler pochopil, že jedinou nikdy sa nemeniacou konštantou je zmena, neustála zmena podmienok a vývoj. Nad tým všetkým však kraľuje najdôležitejšia výzva zo všetkých: dosiahnuť takú pracovnú klímu, aby sa zamestnanci tešili každé ráno do práce a nebrali ju len ako nutné zlo, potrebné na zaplatenie účtov. Semler s dávkou humoru spomína prípad z minulosti: „Nedávno k nám prišla manželka jedného nášho zamestnanca. Zastavila sa za kolegyňou, ktorá má na starosti ľudské zdroje. Ženu totiž miatlo manželovo chovanie. Vraj prestal kričať na deti a všetkých sa začal vypytovať, čo by chceli robiť cez víkend. Už to nebol ten typický frfloš a despota, akého poznala.“
Tomáš Bóka
foto SITA, archív